Üniversitede yönetim bilimleri okumuş birisi olarak, okul yıllarımda epey bir liderlik ve örgütsel idarecilik teorisi yuttuğumu söyleyebilirim. Otokratik liderlik, demokratik liderlik, laissez- faireliderlik gibi belli başlı tarzların dışında 2000’li yıllara kadar liderlik dediğimiz olgu, kitleleri yönetmekle ilgili tarzı ve üslubu tanımlamakla ilgiliydi. Halen de bu genel algıda bir değişim olduğunu söyleyemeyeceğim. Zira bugün hangi kuruma gidip “lider kimdir?” sorusunu yöneltsek, ilk cevap mutlaka “kitleleri peşinden sürükleyendir” olacaktır. Tezimin doğru olup olmadığını test etmek için geçtiğimiz hafta ders verdiğim üniversitede bu soruyu yönelttim ve ilk cevap: “kitleleri peşinden sürükleyen kişidir” oldu.
Siyasette belki bu durum böyle ancak kurumlar için bu cevabı geçerli kabul edebilir miyiz? Kurumsal dünyada bu tanımın halen hükmü var mı? Liderlikle ilgili algımız, içinde yaşadığımız gerçekliğin kendisini yakalayabiliyor mu? Kurumlarda, kitleleri peşinden sürükleyebilen kaç tane lider var? Çıkarların üzerine kurulu bir sistemin içinde, herhangi bir liderin peşinden karşılık beklemeden gidecek çalışan kitleleri kalmış mıdır?
O zaman kurumsal hayatta liderlikten bahsederken kitleleri sürüklemek tanımının bugünün realitesi ile uyuşmadığını idrak etme ve yeni bir tanım üretme zamanı gelmiştir diyebiliriz. Çalışanların profillerinin nasıl değiştiğini fark etmek gerekiyor. En tepedeki kişinin tüm çalışanların profilini tanımlamasına imkân olmadığına göre, kolektif zekâ liderliğine, dolayısıyla da bireyciliğe geçiş yapmak gerekiyor. Aslında bu ihtiyaç- ekonomi literatürüyle talep- çoktan oluşmuş durumda, bizlerin yapması gereken “arzı” olgunlaştırmak.
Peki, kolektif zekâ liderliği ne demektir?
Kolektif zekâ liderliği, fazla kişinin düşünmesi, üretmesi ve yönetmesi demektir. Sadece işlerin yürümesini değil; aynı zamanda fikirlerin de üremesini sağlamak demektir. Tepede tek bir liderin güç üretmesi yerine kurumun zekâsının, alınan kararların, kriz yönetiminin örgütün içindeki birimlere dağıtılması anlamına gelir. Kolektif zekâ oluşacak ki çalışanların bireysel özellikleri ayırt edilebilsin ve “herkes aynıdır kitlesel yönetim anlayışı” yerine bireye odaklanmak mümkün olsun.
Bugünün çalışanlarının beklentileri:
- Kurumunun kendisine dokunması,
- Kariyer gelişiminin kurumun gündeminde olması,
- Fikirlerinin önemsenmesi,
- Kendisiyle iletişim kurulması,
- Eğitim almak,
- Koçluk ve mentorluk almak,
- Sevdiği ve kendisinin iyi olduğu işi yapma fırsatını elde etmek.
Bu beklentilerin kesişim kümesinde “ben” var yani çalışan diyor ki “işim bana dokunsun”, “yaptığım iş üzerinden yaşadığımı, soluduğumu, kimliğimi ayırt edebileyim.” Çalışan, bireysel özelliklerini işi üzerinden ortaya koyabilmek ve kendisini ifade edebilmek istiyor… Kısacası, çalışanlar bireyci oldular; yöneticilerse hâlâ kitleci. Farklılığın altını çizmek açısından şöyle de söyleyebiliriz, yöneticiler 20. yüzyılın liderlik anlayışındayken, çalışanlar 21. yüzyılda devrim beklentisi içindeler. Çoğu çatışmanın kaynağında bu tarz farklılığı yatıyor diyebiliriz.
Bu çatışmayı gidermek, aradaki mesafeyi kısaltmak mümkün. Öncelikle, yöneticilerin 21. yüzyıl liderlik araç ve gereçlerine hâkim olması gerekiyor. Kurumun hücrelerini departmanlar olarak görürsek, her departmanın yöneticisini de “kolektif zekâ lideri” olarak tanımlayabilmeliyiz. Kolektif zekâ lideri, kurumun zekâsının bireye ulaştırılmasını sağlamanın yanında, bireyin zekâsının da kuruma kazandırılmasına aracı olur. Bu durumda her yönetici aynı zamanda bir “katalizör”dür. Atanmış yönetici olmak kolay, zor olan bireylere dokunarak, katalizör lider olmayı başarabilmekte. Bunun için öncelikle gönüllü olmak gerekiyor. Sonraysa kişilere zaman ayırmak ve onların farkındalıklarını görmek gerek. Yumuşak karınlarını idrak etmelerini sağlamak, güçlü yanlarını ortaya koymaları için fırsatlar yaratmak önemli. Bazen uğraştığınız kişi, 0-7 yaşındaki benliğiyle size gelir; bazen de karşınızda 100 yaşında olgun bir bilge vardır. Tüm bu farklılıkları görüp, sabırlı olup, iletişimde ustalaşmak gibi bir hedefiniz olmalı. Enerjinizi kimlere daha çok, kimlere daha az harcayacağınızı da belirlemeniz gereken zamanlar olacaktır.
Tüm bu nedenlerle de bir nevi önceliklendirme erbabına dönüşmeniz ve liderlik becerileri yelpazenizi geniş tutmanız gerekecek çünkü:
Kimi zaman koç,
Kimi zaman dost,
Kimi zaman otoriter yönetici,
Kimi zaman da mentor olacaksınız.
Alıntıdır.
