Koronavirüsün Çalışma Hayatına Etkilerine Çözümler (Kriz Yönetimi)

 

Bilindiği üzere, koronavirüs (COVID-19) salgını tüm dünyanın odak noktası haline geldi ve Sağlık Bakanlığı, 10 Mart günü Türkiye’deki ilk koronavirüs vakasını teyit etti. O tarihten bu yana Türkiye’deki koronavirüs vakaları giderek artıyor ve bununla bağlantılı olarak alınan önlemler de genişletiliyor. Koronavirüs salgını, tüm dünyada ve TÜİK verilerine göre yaklaşık 28 milyon istihdamın bulunduğu Türkiye’de işverenlerin de temel endişesi halinde gelmiş durumda. Bu bağlamda bu yazımızda koronavirüs salgını kapsamında Türkiye’deki işverenlerin alması gereken ve alabileceği temel önlemleri ve uygulamaları değerlendirdik.

Hangi Önlemler Alınmalı?

Türkiye’de işverenin güvenli ve sağlıklı bir işyeri temin etme yönünde genel bir yükümlülüğü bulunuyor. Bu kapsamda işveren iş sağlığı ve güvenliği konularında her türlü tedbiri almakla yükümlü. İşverenler öncelikle iş yeri hekimleri ve iş güvenliği uzmanlarıyla koordineli olarak risk değerlendirmesi yapmalı ve bu değerlendirmede iş yerinin düzenini genç, yaşlı, engelli, gebe ve emziren çalışanların durumlarını dikkate almalı.

Yapılan risk değerlendirmesi sonrasında uygulanabilecek tedbirler belirlenmeli ve bu tedbirler çalışanlara mümkünse yazılı ve sözlü olarak açıkça anlatılmalı. Tedbirler kapsamında örneğin iş yerinin düzenli olarak temizlenmesi, belirli bölgelere dezenfektan maddeleri koyulması, maske ve eldiven gibi koruyucu ürünlerin temin edilmesi gibi aksiyonlar alınabilir. Ayrıca iş seyahatlerinin, toplantıların ve diğer benzer aktivitelerin de iptal edilmesi veya ertelenmesi düşünülebilir.

İşveren ayrıca çalışanlarından risk altında olup olmadıklarına dair bilgi talep edebilir. Ancak herhangi bir karışıklığa mahal vermemek adına işverenin Sağlık Bakanlığı’nın resmi internet sitesinden yaptığı açıklamalar, sunumlar ve diğer yazılı metinler çerçevesinde çalışanların ne zaman risk altında olarak değerlendirilebileceğini açıkça tanımlaması ve bu tanımı çalışanlara bildirmesi şarttır. Çalışanların da benzer şekilde diğer çalışanların güvenliğine zarar vermekten kaçınması gerekir. Bu sebeple, enfekte oldukları teyit edilmiş veya şüpheli semptomlar gösteren çalışanların bu durumu işverenlerine beyan etmeleri büyük önem arz ediyor. Çalışanlara ayrıca kendi sağlıklarını ve diğer çalışanların sağlıklarını koruma konusunda mümkün olan tüm önlemleri almaları gerektiği hatırlatılmalı. Bu hususlarda kişisel verilerin korunmasına dair mevzuat hükümleri ayrıca dikkate alınmalı.

Buna ek olarak, içinde bulunduğumuz olağandışı koşullar sebebiyle çalışanların iş yeriyle ilgili sağlık ve güvenlik konularındaki endişelerini dile getirmeye teşvik edilmeleri sağlanabilir. Böyle bir uygulamanın aynı zamanda mahremiyete bir müdahale teşkil etme ihtimali sebebiyle çalışanlar, endişelerini gizli bir şekilde dile getirmeliler.

Koronavirüs salgın riskinin her geçen gün artarak devam ettiği göz önüne alındığında bir diğer önlem olarak işveren çalışanlarını tek taraflı olarak izne göndermeyi düşünülebilir. Bu yöntem, olası bir virüs şüphesi durumunda da kullanılabilir. Bu süre boyunca işverenlerin çalışanlara maaşlarını ödemesi, çalışanlarınsa izin boyunca çalışmaya hazır bulunmaları gerekir.

İşin niteliğine bağlı olarak evden çalışma uygulamaları da bir diğer alternatif olarak değerlendirilebilir.

Etkili Bir Koruyucu Yöntem: Evden Çalışma

Koronavirüs salgınının etkili olduğu ülkelerde şirketlerin çalışanları evden çalışmaya yönlendirmeleri veya iş yerlerinin zorunlu olarak kapatılması sonucunda bu dönemde evden çalışma oldukça yaygınlaşmış durumda. Türkiye’de de özellikle bazı çok uluslu şirketlerin çalışanlarını evden çalışmaya yönlendirdiklerini görüyoruz.

Evden çalışma yöntemi İş Kanunu uyarınca uzaktan çalışma olarak tanımlanır ve işveren tarafından oluşturulan iş organizasyonu kapsamında çalışanların evinde ya da teknolojik iletişim araçlarıyla iş yeri dışında çalışması olarak nitelendirilir.

Koronavirüs sebebiyle uzun süreli uzaktan çalışma durumu söz konusuysa uzaktan çalışmaya tabi olacak çalışanlarla bir protokol düzenleyerek bu protokolde uzaktan çalışmada yapılacak işin tanımı, işin yapılma şekli, işin süresi ve yapılma yeri, ücret ve ücretin ödenmesine ilişkin hususlar, işveren tarafından sağlanan ekipman ve bunların korunmasına ilişkin yükümlülükler, işverenin işçiyle iletişim kurması ile genel ve özel çalışma şartlarına ilişkin hükümlere yer verilmesi gerekir.

Ayrıca evden çalışma konusunda kuralların ve ayrıntıların yer aldığı bir prosedür hazırlanması da çalışanlar açısından yol gösterici olacaktır.

Evden Çalışmada İşverenin Ne Gibi Yükümlülükleri Var?

İşveren, evden çalışma yöntemiyle çalışan çalışanın yaptığı işin niteliğini dikkate alarak iş sağlığı ve güvenliği önlemleri konusunda çalışanı bilgilendirmek, gerekli eğitimi vermek, sağlık gözetimini sağlamak ve sağladığı ekipmanla ilgili gerekli iş güvenliği tedbirlerini almakla yükümlü.

Koronavirüs salgını özelinde işverenler çalışanlara özel duyurular yaparak çalışanların evden çalışma sisteminin uygulandığı süre boyunca yalnızca evden çalışmaları isteyebilir. Evden çalışma dönemi boyunca ve ayrıca koronavirüs salgını devam ettiği sürece çalışanlardan ayrıca üçüncü şahıslar ile yüz yüze toplantı yapılmaması, kendileriyle fiziksel temastan kaçınılması, haberleşmelerin telefon, telekonferans, videokonferans veya e-posta yöntemileriyle gerçekleştirilmesi istenebilir.

Ayrıca evden çalışma yönteminde iş sağlığı ve güvenliği konusunda çalışanlara online eğitimler verilmesi düşünülebilir. Bu eğitimlerde özellikle evden çalışmaya uygun ve güvenli ortamda (örneğin ergonomik açıdan uygun masa ve sandalye) ile çalışmaları, çalışma ortamlarını her türlü risklerden ve tehlikelerden uzak tutmaları talep edilebilir.

İşverenin yükümlülükleri saydıklarımızla sınırlı kalmıyor. Hepimiz her gün iş yerine gidip gelirken sayısız kaza riskiyle karşı karşıya kalıyoruz. Peki evden çalışma durumunda çalışanın uğradığı bir kaza, iş kazası sayılabilir mi?

Evde Uğranılan Kazalar İş Kazası Mıdır?

Çalışanların evde bir kazaya uğramaları halinde bu kazanın iş kazası olarak değerlendirilip değerlendirilmeyeceği tartışmalıdır. Evde meydana gelen her kaza iş kazası sayılmaz fakat yapılan iş nedeniyle çalışanın bir kazaya uğraması halinde bu kaza evde de olsa iş kazası kabul edilir.

Yapılan işle ilgili evde bir kaza meydana gelmesi ve işverenin yükümlülüklerini ihlal etmesi halinde işveren bu kazadan sorumlu olacaktır. Örneğin, işverenin bilgisayar başında iş yapan bir evde çalışana ergonomi hakkında güvenlik önlemlerini anlatmaması nedeniyle çalışanın sakatlanması halinde işveren sorumlu tutulabilir. Yine bir örnek vermek gerekirse işçinin evden çalıştığı bir günde spor yaparken kolunu kırması, iş kazası sayılmayacaktır. Ancak evde çalışmada evde meydana gelen kazalarda bu ayırımı yapmak pratikte oldukça zor. Bu nedenle, çalışanın uzaktan çalışma esnasında yaşayabileceği her türlü kaza kural olarak iş kazası olarak kabul edilebilir. Bu durumda da aksi durumun, bir başka ifadeyle gerçekleşen kazanın iş kazası olmadığının işveren tarafından kanıtlanması gerekecektir.

 

ALINTIDIR…

Geribildirim (Feedback) Almak ve Vermek

Geribildirim almak ve vermek kültürümüzde yavaş yavaş yerleşen bir olgu. Geribildirimi eleştirilmek olarak algılayabiliyor ve eleştirilmeyi pek sevmiyor, istemiyoruz da. En azından Türkiye’de yaptığımız bir çalışma bunu doğrular nitelikte…

“Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı” envanterinde yer alan geribildirim sorularına verilen yanıtları analiz ettiğimizde gördük ki geribildirim almayı da vermeyi de pek tercih etmiyoruz. Olumlu geribildirimi savunma yapmadan kabul etme oranı Türkiye’de yüzde 47 iken bu oran, bize en yakın ülkeler olan İtalya ve Fransa’da oran yüzde 54, İngiltere de 59, Almanya’da 62, Amerika’da 64 ve 150 ülke ortalamasıysa yüzde 61 olarak karşımıza çıkıyor.

Geribildirimi kabul etmek bu kadar zorken yöneticiler özellikle matematiksel karşılığı olmayan konularda geribildirim vermekte daha da zorlanıyorlar. Çalışanlarsa verilen geribildirimi kişiselleştirdiği için savunmaya geçmeden kabulde zorluk yaşıyor. Bu noktada karşımıza bir yumurta tavuk ikilemi çıkıyor. Bu nedenle yaptığım yönetici koçluklarının içinde geribildirim seanslarına önemli bir yer ayırıyorum.

Kariyerim boyunca çok sayıda geribildirim verdim, dolayısıyla bu konuda oldukça deneyimliyim ancak benim de kolayca veremeyeceğime inandığım geribildirimler hâlâ var. Bunlar aslında “zor geribildirim” kategorisinde yer alıyor. Gelin, “zor geribildirim” ifadesinden ne anlamamız gerektiğine birlikte bakalım:

Kişisel hijyen ile ilgili geribildirimler
Giyim tarzı ve dış görünüş ile ilgili geribildirimler
Kullandığı dil ve/veya yazılı iletişim şekli hakkında geribildirimler
Davranışsan sıkıntılar veya negatif tutum ile ilgili geribildirimler
Performans sistemi olmayan şirketlerde düşük performans görüşmeleri
Bunları kendi içlerinde gruplarsak kişisel hijyen, dış görünüş ve giyim tarzı birbirine benzer şekilde en zor geribildirim konularıdır zira bunlar yanlış anlaşılmaya çok müsait ve kişiselleştirilme ihtimali en yüksek konulardır. Kullandığı dil, davranış veya performans ile ilgili geribildirimler nispeten daha kolaydır: Bu grup konulara örnekler oluşturabilme ve olayı kişiye aktarırken somutlaştırabilme fırsatı vardır.

Bir dönem ekip arkadaşlarımdan biri hijyen konusunda sorun yaşıyordu ve bu konuda kendisine geribildirim verme görevi bana düşmüştü. Üç gece rahat uyku uyuyamadığımı hatırlıyorum. Çok fazla ön hazırlık yaptım. Şanslıydım ki ekip arkadaşım çok anlayışlı çıktı ve ne geribildirim sırasında ne de sonrasında sıkıntı yaşadım. Ancak giyim tarzına yönelik bir örneğim, bir önceki gibi başarılı değildi. Geribildirimi telefonda vermek zorunda kaldım ve karşı taraf konuyu çok başka bir yere çekmek istedi ki bu konuşma için iyi bir hazırlık yapmadığım için karşımdaki kişiyi de suçlayamazdım. Sonuç olarak aynı noktaya hiçbir şekilde gelemedik. Konu kişiselleşti ve halledilemeden kapandı.

Çok resmi konuşan bir yöneticiye şirketin kurum dili ve samimi yaklaşımının kültürümüzün önemli bir parçası olduğuna dair geribildirimimse uzun bir süre işe yaramamıştı. Hatta o kişi bana daha da resmi davranmaya başlamıştı. Ancak istikrarlı bir şekilde devam edince ve karşı taraf niyetimden emin olunca değişim başladı.

Şirket kültürüne göre değişen ve davranışlarla ilgili konular için geribildirime gerek kalmadan konuyu çözmenin yolu, iyi bir oryantasyon ve hatta daha iş görüşmesinde bu başlıkların ele alınmasıdır.

Sıklıkla yazılı iletişim kuran bir çalışan hayal edin. Bir süre sonra, bu çalışandan e-posta alan kişiler rahatsız olmaya başlıyor. Ancak e-postayı okuduğunuzda elle tutulur bir negatiflik olmadığını görüyor, sorunu örneklendiremiyorsunuz. E-posta karşı tarafı rahatsız edecek derecede soğuk, resmi veya aslında emir kipinin sonuna eklenen “Rica ederim” gibi yumuşatılmış ifadelerle yazılıyor. Kurallara uyuyor, “Teşekkür ederim” bile yazılmış ancak e-postanın bütününü okuduğunuzda bir nezaket söz konusu olmadığı gibi nezaketsizlik de aslında yok.

Neredeyse her kurumda buna benzer vakalara rastlıyorum. Bu kişiye geribildirim verdiğinizde e-postalarını açıyor ve aslında genel geçer kurallara uyduğunu söylüyor ancak metnin bütünü okunduğunda kişide negatif bir his uyandırıyor. Bu geribildirimin başarılı olması için en kritik konu, o kişiyle aranızda tesis ettiğiniz güven. Eğer size güveniyorsa ve siz de aşağıda belirttiğim yeterli hazırlığı yapmışsanız yapıcı bir görüşme geçirirsiniz. Ancak aksi durumda işinizin oldukça zor olduğunu söyleyebilirim.

Düşük performans, çalışandan beklenen iş sonuçlarının alınamaması demek. Hedeflerin tutmaması bunun için akla gelen ilk örneklerden. Ancak şirketin içinde neyin “düşük performans” sayılabileceği ya da yüksek performansın ne olduğu iyi tanımlanmamışsa sıkıntılar hemen ortaya çıkıyor. Tüm bunlar geribildirim sürecini sekteye uğratıyor.

Peki geribildirim verirken nelere dikkat edilmeli? Nasıl bir yol izlenmeli?

Zor konularda geribildirim verirken cesaret ve duyarlılık dengesi önemli bir konu. Cesaret geribildirimi net verebilmek için, duyarlılıksa karşı tarafı sadece anlamak için önemli. Ek olarak geribildirimi vereceğiniz kişiye iyi niyetinizi açıkça ifade etmeniz gerekiyor ki sizi negatif algılamasın.

Tüm bunların yanı sıra geribildirim vermek için izlenmesi gereken bir yoldan söz edebiliriz.

Güven ilişkisi yaratmak. Geribildirimi verecek kişi ile alan kişi arasındaki güven her kapının anahtarı ve süreci hızlandıran bir noktadır.

Ön hazırlık yapmak. Kendinize soracağınız bazı sorular sayesinde ön hazırlık sürecini etkili bir şekilde tamamlayabilirsiniz. “Neden bu geribildirimi veriyorum?”, “Ne elde etmek istiyorum?”, “Zor durumlar ne olabilir?”, “Kilit olan ve netleşmesi gereken konu nedir?”, “Bu görüşmeden ne ile çıkmalıyım?”, “Geribildirim verdiğim kişi ne ile çıkmalı?” gibi soruların yanıtlarını hazırlamak kritiktir.

Davet ve görüşme anını iyi planlamak. İçten ve samimi bir karşılama ve mekan oldukça önemlidir. Kimsenin sizi duymadığından emin olmalısınız ve hiyerarşi hissedilen bir oturma düzeni oluşturmamalısınız. Konuşmaya niyetinizi ifade ederek başlayın. Karşı tarafın sözünü kesmeden dinleyin ve ön hazırlıkta belirlediğiniz konuların tamamen konuşulduğundan emin olmadan konuyu kapatmayın.

Etkili bir kapanış yapmak. Güzel bir kapanış her şeyin ilacıdır. Görüşme sırasında yara açılmışsa geribildirim verdiğiniz kişinin odadan açık yarayla ayrılmasına izin vermeyin. Etkili bir kapanışta konuşmanın kısa bir özeti bulunmalı, üzerinde anlaşılan konulardan emin olunmalı. Son olarak iyi dileklerle bir sonraki görüşme netleştirilmeli.

Özetle geribildirim verirken de alırken de kendimizi karşıdakinin yerine koymamız, anlamak için dinlememiz, anlamlı konuşmamız ve net olmamız gerekiyor. Ancak bu sayede güveni pekiştirebilir ve verdiğimiz geribildirimin işe yaramasını sağlayabiliriz.

 

ALINTIDIR…

Uzaktan Çalışanların İşletmeye Bağlılıkları Nasıl Değişiyor?

Son günlerde Corona Virüsü (Covid-19) sebebiyle uzaktan çalışma metodlarının artmasıyla birlikte akıllara doğrudan bu soru gelmeye başladı. Aşağıdaki alıntı metin sorularımıza ışık tutacaktır.

Dünyanın dört bir yanındaki çalışanlar özgürlük ve esneklik istiyorlar. Şirketlerin sunduğu en yaygın esneklik biçimiyse uzaktan çalışma imkanı. Yapılan yeni bir araştırmada, dünya üzerinde çalışanların üçte birinin sürekli veya sık sık uzaktan çalıştığını gördük. On yıl öncesiyle kıyaslandığında uzaktan çalışanların sayısı yüzde 115 arttı.

Bu avantajlara rağmen kendimi çoğunlukla yalnız, yalıtılmış ve ekibime daha uzak hissediyorum çünkü onlarla nadiren yüz yüze görüşebiliyorum ve 500 metrekarelik bir apartman dairesine hapsolmuş vaziyetteyim. Yine de çalışan ve yöneticilerin yüzde 40’ından fazlası bunun daha sağlam ilişkiler kurmaya yardımcı olacağını ifade etti.

Çalışmamız bu bulgunun yanı sıra, uzaktan çalışanların şirketlerinde uzun süre kalma ihtimallerinin daha düşük olduğunu saptadı. Bunların yalnızca yüzde beşi o güne kadar hiç uzaktan çalışmamış olan yaklaşık üçte birine kıyasla, kendilerini daima veya çoğunlukla tüm kariyerleri boyunca o esnada çalışmakta oldukları şirkette gördüklerini belirtti. Meslektaşlarınızı uzun süre görmediğiniz veya onlarla konuşmadığınız zaman, ekibinize ve organizasyonunuza bağınız azalabilir ve yeni fırsatlar aramaya başlayabilirsiniz zira siz iş ararken kimse tepenizde dikilip ne yaptığınızı kontrol etmez.

Uzaktan çalışanların nüfusu artarken bazı şirketler uzaktan çalışma programlarını eş zamanlı olarak geri çekiyor ve çalışanlarını istisnasız her gün ofise gelmeye zorluyor. Bu uygulamayı çoktan şart koşan şirketler arasında Yahoo!, Best Buy, HP, Reddit, IBM ve Honeywell de var. Bizzat kurulan işbirliklerinin ekip çalışmasını, fikir paylaşımını ve daha hızlı karar vermeyi desteklediği konusunda hemfikirler. Güçlü bir kültür kurmanın, işe olan bağlılığı artırmanın ve iş ilişkilerini beslemenin en iyi yolunun bu olduğuna inanıyorlar.

Honeywell’in kıdemli direktörlerinden Kiah Erlich bana şöyle demişti: “Şirketimiz birkaç ay önce evden çalışma seçeneğini elediğinde daimi uzaktan çalışanlarımın bazılarına açıklama yapmak bir yönetici olarak benim için can sıkıcıydı, eğlenceli değildi. Ancak insan etkileşimine hasret bir lider olarak diyebilirim ki bu aldığımız en iyi kararlardan biriydi. Çalışanlarımız artık fiziksel olarak ofislerindeler. Eskinin eziyetli konferans görüşmeleri işbirliğine dayalı, birlikte yazılan çizilen toplantılara dönüştü. Çalışanlar artık bir sürü ekstra e-posta göndermek yerine sandalyelerinden kalkıp yanıma geliyorlar. Bunu görmek insanın hoşuna gidiyor. Ayrıca bu durum yalnızca verimliliği artırmakla kalmadı, ekimizi de yeniden birbirine yaklaştırdı.” Liderler çalışanlarının da benzer bir çalışma biçimini deneyimlemesini istiyor çünkü bunun şirket kültürü ve işin kendisi için iyi olduğunu düşünüyorlar.

Birçok şirket uzaktan çalışmayı teşvik ederek para tasarrufu yapmak yerine ofis tasarımlarına para yatırıyor. Çeşit çeşit toplantı alanı içeren iyi tasarlanmış bir ofis çalışanlara arzu ettikleri esnekliği işbirlikçi bir ortamda sunuyor. Apple 12 bin civarında çalışana ev sahipliği yapan 2,8 milyon metrekarelik bir ofis alanı için yaklaşık beş milyar dolar harcıyor. Amazon yeni karargahında 50 bin kişiyi istihdam etmek için beş milyar dolar harcayacak. Zurich North America ise 3 bin çalışanı için 783 bin metrekarelik bir ofise 333 milyon dolar harcadı. Bu şirketler için tasarımın önemli olduğuna şüphe yok, çalışanlarının çığır açan fikirler ortaya atmak için özgürce etkileşime girebilecekleri mekanlar istiyorlar.

Bu şirketler çalışanların birbirlerine olan yakınlıklarının önem teşkil ettiğini anlıyor. Meslektaşlarımıza ne kadar yakın oturursak onlarla etkileşime girme ve ekibimize uzun vadeli bağlılığa yol açan ilişkileri kurma olasılığımız o kadar artıyor. MIT profesörü Thomas J. Allen 1977’de hem bilim insanları hem de mühendisler arasındaki iletişim modellerini inceledi ve masaları birbirine ne kadar uzak olursa iletişim kurma olasılıklarının o kadar düşük olduğunu saptadı. Masalar birbirlerinden 30 metre ya da daha uzakta olduğunda çalışanlar arasında düzenli iletişim olasılığı sıfırdı.

Whirlpool’un kıdemli kategori lideri Mike Maxwell şöyle diyor: “Yüz yüze görüşmeler işbirliğini daha etkin kılan yakınlığı ve mevcut olma durumunu sağlar. Ayrıca odada hüküm süren havayı sezmek ve dile getirilmeyen cümleleri seçmek benim için bu şekilde daha kolay oluyor. İçinde bulunduğumuz mekanın havasını tartmak, konuşulanların ne zaman daha fazla açıklama gerektirdiğini veya yolunda gitmeyen bir durumu ne zaman sonlandıracağınızı bilebilmek açısından çok önemlidir.”

Uzaktan çalışan işgücünde, yakınlığın eksik olması dışında çoğu zaman iletişimde gecikme de yaşanıyor. İnsanlar aynı mekanda bulunmadığında herkesi hemfikir kılmak, aynı görüşmede bir araya getirmek ve aynı zihniyette buluşturmak son derece meydan okuyucu olabiliyor. Virgin Pulse’un başkanı ve tıbbi işler genel müdürü Dr. Rajiv Kumar, “Ne zaman birbirinden uzak ve dağınık bir işgücü arasında iletişimde boşluk olsa çalışanlar bu boşluğu kendi varsayımlarıyla doldururlar” diyor. Unutulmamalı ki bu varsayımlar iş çatışmalarına yol açabilecek varsayımlardır.

Araştırma uzaktan çalışanların daha üretken olduklarını ortaya koysa ve bu çalışanlar size esneklikten zevk aldıklarını söyleseler de genellikle ne kadar izole bir iş yaşamları olduğunu göstermezler. Bazı şirketler her çalışanı ofise gelmeye mecbur etmek ya da tüm çalışanlara uzaktan çalışma imkanı sağlamak gibi uç noktalara gitse de çoğu zaman en iyisi ortayı bulmaktır. Çalışanlarınızın pozisyonlarına ve ihtiyaçlarına göre, onlara ofiste esneklik sağlamanın yanı sıra yarı zamanlı uzaktan çalışma seçeneği de sunun. Bunu kabul etmeyecek olsalar dahi yüz yüze iletişime ihtiyaç duydukları bir gerçek. Ve şirketlerin bünyelerinde bulundurdukları yetenekleri ellerinden kaçırmamak ve küresel ekonomide rekabet edebilmek için yaptığı işe bağlılık gösteren bir işgücüne ihtiyacı var.

ALINTIDIR…

Neden Genç Yöneticiler Daha Başarılı?

Yeterli tecrübesi olmayan bir çalışanın üst düzey bir pozisyona getirilmesi çalışanlar tarafından şüpheyle karşılanıyor. Ancak Harvard Business Review tarafından yapılan araştırmaya göre genç yöneticiler yaşlılara göre daha başarılı sonuçlar elde ediyor. 65 bin lidere ait veriler incelenerek hazırlanan araştırmada, genç yöneticiler 49 farklı değerlendirmede daha yüksek puanlar almayı başardı. Bu sonuç hem şaşırtıcı hem de umut vaat ediyor. Peki genç yöneticileri tecrübeleri az olmasına rağmen daha başarılı kılan ne?

1) Yeniliklerden hoşlanıyorlar
Genç liderler değişime sıcak bakıyor. Zorlu değişimleri ve yenilikçi fikirleri destekliyorlar. Bunun sebebi ise tecrübelerinin az olmasına bağlı olarak daha iyimser bir bakış açısına sahip olmaları. Değişimin yaratabileceği zorlukları görmezden gelmek gençler için çok daha kolay.

2) İlham veriyorlar
Genç lider çalışanlara enerji veriyor. Başarılar karşısında heyecanlanıyor. Böylece çalışanların motivasyonu yükseliyor ve hedeflere ulaşmak için harcadıkları çabayı artırıyorlar.

3) Eleştiriye ve geri dönüşlere açıklar
Genç yöneticiler yaşlılara kıyasla eleştiriye çok daha açık. Çalışanları geri dönüş vermeleri konusunda teşvik ediyorlar. Aldıkları geri dönüşlere göre çalışmalarını ve hareketlerini şekillendiriyorlar. Öte yandan yaşlı yöneticiler diğerlerinin fikirlerine çok daha az önem veriyor.

4) Sürekli gelişiyorlar
Gençler geçmişe çok daha az bakıyor. Mevcut durumu değiştirmek için çaba harcıyor. Bir amaca ulaşmak için sürekli yeni yollar bulmaya çalışıyorlar.

5) Sonuç odaklılar
Bir işi başarmak için her yolu deniyorlar. Kendilerini ispatlama arzuları bütün enerjilerini işlerine vermelerine neden oluyor.

6) Hedeflerini büyütüyorlar
Genç liderler amaçlarını genişletmekte çok daha istekli davranıyor. Yaşlı yöneticiler ise hedeflerini spesifik tutmaya özen gösteriyor çünkü fazladan iş yükü yaratmak istemiyor.

 

ALINTIDIR.

Genç yöneticiler revaçta!

3800 çalışan ve 2200 insan Kaynakları profesyonelinin katılımıyla gerçekleşen ankette ofisteki yaş farklılıkları mercek altına alındı. Araştırmanın sonuçları her geçen gün genç çalışanların kendisinden yaşça büyük çalışanları yönetmeye başladığını ortaya koydu.

 genc_yonetici250x150Araştırmanın sonuçları arasında her geçen gün genç çalışanların kendisinden yaşça büyük çalışanları yönetmeye başladığı ortaya konuyor. 3800 çalışan ve 2200 İnsan Kaynakları profesyoneli arasında yapılan çalışmada, katılımcıların yüzde 34’ü kendinden yaşça daha genç bir yöneticiyle çalıştığını söyledi. Yüzde 15’ı ise en az 10 yaş genç bir yöneticisi var.  25-34 ile 55 ve üstü iki gruba iletişim, çalışma sistemleri ve kariyer avantajları ile ilgili sorular soruldu. CareerBuilder’ın yaptığı anketin diğer detayları ise şöyle:

40’ından sonra internetle tanıştı

Araştırma tüm yaş gruplarının yüz yüze iletişimi tercih ettiğini ancak yüzde 35’inin mail ile iletişime de sıcak baktığını ortaya koyuyor. Yine 2 gruptaki katılımcıların yüzde 48’i planlı ve programlı çalışıyor. “25-34 yaş arası çalışan grubu Türkiye’de; özel televizyon kanallarına geçiş ve internet kullanımının yaygınlaşması gibi iki önemli değişimi çocukluk ve ilk gençlik yıllarında yaşamış bir grup” diyen İK yöneticisi Mehmet Erkan, 55 yaş üstü grubun 40’lı yaşlarından sonra özel televizyon ve internet gerçeğiyle tanıştığına dikkat çekiyor. Mehmet Erkan’a göre, internet, sosyal medya, teknoloji gibi kullanımlarındaki farklılıklar doğal olarak bu iki grubun iş yapış şekillerine de yansıyor.

25-34 yaş arası grup iş yapış noktasında daha hızlı, pratik, kontrolsüz, teknolojiye güvenen, rahat iken; yaşlı grup daha manuel, aşırı kontrolcü, gergin ve kendinden emin olabiliyor. İş dünyası algısı ve şirkete yaklaşım açısından bakıldığında da 25-34 yaş grubu için bir iş yerinde 5 yıldan fazla çalışmak soru işaretiyken, 55 yaş üstü grupta emekli olmak düşüncesi temel motivasyon kaynağı. Dolayısıyla iş değiştirme sıklığı da iki grup arasında oldukça farklı. Şirkete bağlılıkta gençler daha “sadakatsizken”, 55 yaş üstünde “vefa” hala önemli bir kavram.

Yine 55 yaş üstünde kurallar, hiyerarşi, görev tanımları, mesai saatleri önemliyken; genç çalışan grubunda mesai saati ve fiziksel iş yerine bağlı olmaksızın işlerin kendisi ve bitmesi önemli. Dolayısıyla homeoffice çalışma, esnek çalışma saatleri, hiyerarşi yerine ekip ruhu 25-34 yaş grubu için daha önemli.

Genç yönetici, yeni yöntemleri öğrenmek için fırsat!

  • Destek verin, açık iletişim kurun.
  • Ters davranarak işleri zorlaştırmayın.
  • Duygusal tepkiler yerine mantığınız ile hareket edin
  • Sizden bekleneni sorun, farz etmeyin.
  • Yöneticinizin yeni yöntemleri, iş yapış tarzlarını gözlemleyin.

Alıntıdır.

Yönetimin Sırları

Yöneticilik keşfedilmeyi bekleyen bir meziyettir. Size neler katacağını merak ederken içinde bulabilirsiniz kendinizi. İşte gerçek bir yöneticide bulunması gereken özellikler;

  1. Plan
  2. Disiplin
  3. Zamanında müdahale

Güzel tasarlanmış bir plan başarıya ulaştırır. Gerçek başarıya ulaşmak için ise disiplinli çalışmak şarttır. Başarıya ulaşacağınız bu uzun yolda önünüze çıkan engelleri zamanında müdahale ederek önleyeceksiniz. Aksi halde önüne set olduğunuz engeller altında ezilmeye mahkum kalacaksınız.

Editör : Vedat KÜÇÜK